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管理须讲究情境

　　高效的管理者懂得，世界上没有任何一种管理方法堪称万灵丹，没有最好的领导风格。恰恰相反的，优秀管理人员擅长根据员工的不同发展情境，灵活调整自己的领导风格。
没有最好的领导风格

　　过去数十年的研究证明，优秀的管理者擅长根据员工的不同发展情境，适时地调整自己的领导风格。他们很清楚，世上没有最好的管理方法，只有最合适的。肯·布兰佳的“情境领导＆reg;II”中，阐述了四种不同的领导风格，分别由两种管理行为交叉组合而成：指导和支持。

　　 指导行为指的是一种“单向”的沟通：管理者告诉员工，他们的职责是什么，他们应该做什么，在哪里做，何时做，怎样做，然后密切关注他们的行为，对他们进行监督。总结来说，指导行为包含三个动作：布置、控制、监督。

支持行为代表的是一种“双向”的沟通：管理者要聆听员工的心声，给予支持与鼓励，推进上下级间的互动交流，让员工参加到决策制定中来。归纳而言，支持行为也包含了三个动作：赞美、聆听、推进。
高指导+低支持： 　　这种领导型态称为“指令”，管理者告诉员工要做什么，怎样做，何时做，在哪里做。

高指导+高支持：这种领导型态称为“教练”，管理者除了依旧要给予员工明确的指导以外，还需要聆听员工的心声，鼓励他们提出自己的想法和建议。

低指导+高支持：这种领导型态称为“支持”，管理者要去赞美员工，积极聆听他们的心声，推进问题解决的过程，帮助员工制定决策。

低指导+低支持：这种领导型态称为“授权”，员工拥有更多的自主权，因为他们已经有足够的能力和信心去完成自己的工作。

怎样运用不同的领导风格

　　要成为高效的情境领导者，最关键的是要知道何时使用不同的领导风格。这里有两方面需要考虑：一是任务本身的难度，二是接受任务的员工的发展阶段。

　　发展阶段是指，在没有任何指导下，员工去完成特定任务的工作能力和工作意愿。工作能力可以是某种知识，也可以是一些技巧，能从培训或过往的工作经验中获得。工作意愿是信心（自信）和动机（兴趣和热情）的组合。管理者需要给予多少的指导和多少的支持，这取决于员工在特定任务环境中的发展阶段，即情境。一共有四种情境。

　　一、当员工接受一项完全崭新的任务，他们从未接触过，没有任何经验可究，这时候，员工往往抱有很好的热情，他们期待着从中学到很多新的东西，可是他们对于完成任务的能力却很低。这样的情境中，管理者应施与“指令”型领导风格，告诉员工该做什么，怎么做。

　　 二、员工能力小幅增长后，态度却发生了滑坡。他们发现，任务比原先想象的更难，或者并非那么有趣。他们“憧憬幻灭”了，而这种心理变化不知不觉地降低了他们的工作热情和意愿。这时，管理者需要对员工进行“教练”，给予更多的指导以帮他们继续提升能力，同时给予足够的支持来帮他们调整工作积极性。

　　 三、随着员工能力的显著提升后，员工将进入一种“自我怀疑”的状态，他们对自己能不能独立完成任务缺乏信心。虽然老板认为他们已经有足够的能力了，他们自己依旧不能确信。这种高能力与低信心的交互作用，预示着员工即将进入一个更高的发展阶段。这时候，管理者应该使用“支持”型领导型态。员工已经有足够的完成任务的能力，他们需要被聆听、被鼓励，而不需要过多的指导或教导。

　　 四、最终，员工将达到最高的发展阶段，他们拥有足够的能力，也具备足够的意愿。这时最合适的领导型态是“授权”，给予员工更大的自主权去完成相关的任务。

成为更高效的管理者

　　有人依旧认为，世界上有一种最好的管理方法，然而，事实并非如此。观察一下你所在的组织，那些优秀的管理人员每天都在根据各自下属的特定情况调整领导风格。高效的管理者懂得，世界上没有最好的管理方法，只有最合适的。想要帮员工提高业绩表现，就必须根据他们的特定情境选择使用不同的领导型态。这种被充分验证的领导模式，将帮助管理者带领员工发挥出最大的潜能，取得最优的业绩表现。